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为什么创新总在硅谷诞生─专访微软全球副总裁李开复 Looking for work? Visit HotJobs.com
    From: 《环球企业家》      2005-06-20
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         “中国公司有机会做首先面对中国市场,接下来面对世界市场的工作。以传统企业促进IT,通过外包帮助训练大型软件开发。跳跃式的发展,才能造就中国的世界级软件企业。”

    人们往往因为李开复的另一副面孔忘记他本来的那一副。身为微软中国研究院创始人、自然互动部全球副总裁,李开复在国内更像一个校园活动家:他在中国各高校举办过200场以上演讲;过去4个月间,李开复利用业余时间,有信必复回答了国内学生超过1500封电子邮件;他的个人网站“李开复的中国学生网站”预计在开办的第一年会有50万读者。

      但在微软内部,李是比尔盖茨七个最高层的智囊之一,这是华人在全球头号软件公司里的最高职位。先后供职于IT历史上的三个创新重镇苹果电脑、硅图电脑(SGI)、微软的他,无疑亦是华人在IT领域见识最广,阅历最丰富者。这让他有足够的资格向中国的软件同行传授“创新之道”──一个他在中国很少涉及的话题。

      10月29日晚9点,李开复接受了本刊的独家专访。行色匆忙的他在北京驻足仅不足三天时间,为了这一访谈,他甚至取消了与某位部长晤面。“中国应以自己世界工厂的身份自豪,但仍应努力把握科技发展的潮流”,李开复如是说。 GE :你在苹果电脑工作过六年,苹果是大家公认的杰出的创新型企业,就你个人的经验,你认为苹果在创新方面的DNA是什么?

    李开复:苹果的一切创意都是以用户为中心的。在考虑客户的需求时,如果觉得一个功能十分有必要,那是不能考虑成本的。苹果当初为了实现一个很简单的功能,通过软件指令将软盘弹出驱动器,每台电脑要增加五美元的成本。但苹果认为这对於用户是一个很重要的功能,就不会舍弃它。

      一个方法就是将目标用户按“角色”(persona)分类,比如消费类产品的角色分成年轻的、年老的、喜欢技术的、不懂技术的每个研究人员做功能的时候一定要想清楚,是针对哪个角色的,是什么情境(Scenario)下的功用。

      比如我当初率领小组做QuickTime VR,技术本身不用说,我们要准确找到用户是谁。这个技术能够将一个环境虚拟显示出来,那我们就把这个技术提供给旅游景点,或《星际迷航》(Star Trek),制作一个飞船里的模拟现实的视频。 GE :微软的动作虽然常常慢人一步,但它往往笑到最后,有什么秘密?

    李开复:关于微软的特点,如果让我从中选出三个最重要的,我想是以人为本、自我批评和愿意应对最困难的挑战。

      在信息社会最能干的软件工程师比普通的员工可以多做5000倍的工作。在最高层次的信息公司,能干的程序员甚至比李开复更重要。以人为本就是尽所能去挖掘最优秀的人,愿意去雇比你更优秀的人,甚至有一天你雇的人会成为你的老板,或者你看到一个比你优秀的人你会自动让贤。很多公司喜欢把以人为本当成一个标题来讲,但是很难做到。

      鲍尔默和盖茨每次开完会以后总是说:我们可以做得更好。鲍尔默见过朱总理后出来跟我说,还是不能很理解,又问我很多关于中国的知识。盖茨每次演讲以后总是问身边的人:我怎么可以做得更好,你教我。

      大家都希望每个产品成功,但科研还是要鼓励失败。更重要的是看到自己失败的时候可以承认,就可以做得更好。如果只是为了面子问题不承认失败,执著地做没有意义的事情,就不仅浪费了自己的时间,发表论文做成产品反而误导了别的用户。

      愿意应对最困难的挑战。微软投资七年时间做Windows NT,很多人在第二、三年的时候怀疑这个系统的价值。但比尔(指盖茨)当时就预测到未来的计算机都要上网,需要更稳定的操作系统,於是坚持下来,到今天成为了一个相当成功的产品。

      这三点是微软跟任何公司比都发挥到了极点的特点。

    GE :您认为微软的管理中有什么值得借鉴的?

    李开复:微软在创新型组织方面,是企业界里做得最好的。

      创新和管理是复杂的,不同的。创新需要有放权的、信任的环境,可以无限期做风险很大的工作;产品是需要有限期的满足顾客要求的工作。两者文化差别很大。

      微软的管理方式在於产品部门可以全权处理升级产品的销售,同时给研究部门以足够的空间做研究工作。但是微软的机制要求研究人员不能只发表论文,做书呆子,也要扮演技术推销员的角色,最后两者慢慢合作。

      重点是两个部门要分开管理,如果产品部门归研究人员管,那么产品推入市场便遥遥无期,如果研究人员归产品部门管,那就别想创新。要分开管理,并且有共同目标。微软基本上以员工为主进行管理,做到人力的协调。人才在市场部门、研究部门和产品部门之间可以互相调换,这样有利於培养一些全才的人物。

    GE :那效率和创新之间的矛盾怎么协调?

    李开复:产品部门和研究部门之间不止是协调,而是要达到一种协议(Service liable agreement)。就像和约一样,目标公开透明,要承诺什么时间把什么样的工作完成,作不到就达不到评估,没有人希望自己失败。

      关于项目的自由选取,我们希望每个员工做自己感兴趣的工作,但是每个工作该花多少时间去做,是公司上下一致决定的。微软不会像google一样,由员工自己根据兴趣去参与项目,而是由部门负责人安排好。

    GE :对於中国软件企业的发展,有没有比较具体的建议?

    李开复:微软也是从最基本的操作系统做起的,比如BASIC语言,DOS系统也是从外面买来的再加一些补丁。刚刚开始的时候要愿意做最低层次的工作,会有一些利润,有一些基础,慢慢就有能力,一项技术可以多次使用,得到一个经济规模(Economic scale)以后,就会觉得有能力做科研的投入。

      不要不愿意接最基础的工作。印度公司也从测试外包做起,到工具外包,到部件(Component)外包,慢慢到系统集成和解决方案。比如说做电子商务,先帮英国做解决方案,再帮法国做的时候成本下降了,但是价格没变,利润就升高了,慢慢就成了电子商务的平台。微软也是一样的做法发展起来的。

      不要有宁为鸡首,不为牛后的思想。印度最大的四个软件公司今年有差不多十三、四万的员工,再过三年就有20万的员工,市值是500亿美金,都远远超过中国同行。中国的公司起码比印度多一倍,但是印度的公司少而且大,所以才有规模效益。中国人的观念总是宁可做30人公司的老板,宁可不赚钱,也不愿意做2000人公司的经理。这样会造成有效资源的分散。我建议行业内适当做一些整合,建议中国小公司的老总不要为了面子影响整个产业的更好发展。

    GE ::走像印度一样的外包道路是中国软件业的唯一选择吗?

    李开复:外包的路必须要走,但是还要有别的路。中国软件业的目标是做很蓬勃的软件企业,不但要做中国而且要发展到做全世界的软件。中国需要成熟的软件开发能力,还需要一定的满足国内外不同业务以及产品需求的能力,还有提供解决方案的能力,开拓新市场的能力,开发测试的基础能力。

      怎样获得这些不同的能力?可以找自己的传统企业,比如说工厂,以信息化促进工业化。每个工厂都需要靠信息化得到效率。而中国有世界工厂的优势。

      中国有商业规划、市场计划。而国外的用户是靠外包训练了最大的软件项目,最多的软件人才。印度公司最大的障碍从来不是需求,美国和欧洲有无限的需求。外包有很大的扩张能力。这不是说外包是多好的工作,外包是训练人才的一个过程。

      对於中国来说,可以开发一些自己的跳跃式的软件需求。美国今天在互联网这么成功,就是Internet的框架由国防部设置得非常成功。中国现在已经有3亿手机存在,有这么大的手机网,存在著很大的软件商机。还有网络游戏,或者未来的数字电视等,都可以在技术框架之上开发很多优秀的应用软件。

      中国市场最大,中国公司有机会做首先面对中国市场,接下来未来面对世界市场的工作。以传统企业促进IT,另外外包帮助训练大型软件开发。跳跃式软件的发展,可以促进中国做成世界级的软件企业。

    GE :以前中国的外包业务发展不顺利,总是说印度人做得好是因为他们英语好。您认为呢?

    李开复:我觉得这是一个借口。印度人不止英语好,而且英语好还有不同层次的工作的产生。大家理解英语在於跟美国沟通的外包上。

      其实印度还有BPO(Business path outsource)数据方面的整合、挖掘和输入,他们的电话中心(Call center)也很有名。关键是在印度的电话中心CC、BPO都能吸引一批相当于中国的中专或高职生把他当作人生的起步,一步步往上做。这些人对於商业流程和技术方面更为理解,有更新能力(Update ability)。

      一方面英语是重要的,另一方面也是因为印度接受低层次的工作人员,这样使得他们有坚实的基础。所以中国公司也要接受基础的工作。虽然印度的GDP跟中国差很多,人口众多,比如说印度有7亿35岁以下的人。但是专注于培养专业软件人员的优秀学校也很多,还吸引了很多“海龟”,比如印度经管学院、软件学院。他们的优势是把教育办好,可以把人口众多的劣势转换为优势。从他们的例子可以看出来,教育是核心的,重大的。

    GE :现在中国经济已经成为全球关注的焦点,但关于它的争议也越来越多。你怎么评价中国的发展模式?

    李开复:中国今天是一个很成功的世界工厂,在美国买一件IT产品,在很大程度上都是由中国生产的。但是90%的产品利润是由美国,或者科技的创始人获得。中国只能获得10%的利润。中国必须要有自己的知识产权,有自己科技的领军人物,有自己成功的创新企业。如果要获得70%或80%的利润,只有把握像生物的、纳米的尖端科技等。

      这些科技的发展速度是很快的,三百年前我们可以通过过去的世界预测未来的世界,也就是说知识是一步步累积的,现在经过工业革命、信息革命和医学革命,知识发展不是累积的而是指数的。每一年的发明可能超过前十年的,每十年的发明超过前百年的, 也就是说谁能拥有最先进的科技谁就是这个领域的主导者,他可以通过新的科技创造新的产品,得到新的财富,再把财富投入新的科技,科技是一个很重要的环节。

      但是如果你问比尔盖茨:你宁可是要公司全部的科技,还是要公司全部的人才?他会告诉你人才比科技更重要。科技是死的,今天最新的创新5年以后就过时了,但是人才却可以永远继续的创新。与其说科技最重要不如说人才最重要,惟有人才能创造最好的科技;与其说人才最重要不如说教育最重要,因为教育才能创造最好的人才。所以未来发展的核心方向应该是:把握自己的科技,培养最好的人,让教育能够进一步提高。


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